Quand une maison s’est construite historiquement autour d’entités très entrepreneuriales, autonomes et ancrées dans plusieurs places financières, le défi n’est pas de « changer pour changer » : c’est de préserver l’ADN tout en gagnant en cohérence, en efficacité et en maîtrise. C’est précisément l’histoire récente racontée par Ariane De Rothschild (CEO) et Cynthia Tobiano (Deputy CEO), à l’occasion de résultats 2024 marqués par une progression des actifs sous gestion et une collecte nette solide.
Au-delà des chiffres, l’intérêt du cas Edmond de Rothschild tient à la logique d’ensemble : une transformation stratégique sur dix ans visant à réunifier des structures historiquement indépendantes, harmoniser les pratiques, et créer une culture d’entreprise commune. Deux marqueurs concrets incarnent cette trajectoire : le rassemblement des 700 collaborateurs genevois dans un nouveau siège unique à Vernier, au sein de l’écoquartier de l’Étang, et la migration vers une plateforme informatique commune (Avaloq), prévue à mi-2025 pour les principales entités.
1) D’un modèle décentralisé à une organisation unifiée : une évolution structurante
Edmond de Rothschild s’est développé avec une forte culture entrepreneuriale, où plusieurs entités (notamment en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco) opéraient de manière largement indépendante, avec pour point commun un actionnariat familial. Ce modèle a permis agilité et proximité locale, mais il a aussi fini par montrer ses limites sur des sujets clés pour un groupe financier :
- Cohérence stratégique: s’aligner sur des priorités communes, tout en gardant la capacité d’exécuter localement.
- Surveillance des risques: disposer de référentiels et de processus partagés pour mieux piloter.
- Harmonisation des pratiques: simplifier, standardiser quand cela crée de la valeur, et réduire les frictions opérationnelles.
La décision évoquée par Ariane de Rothschild est claire : réunifier ces structures sous une même identité et mettre en place un fonctionnement opérationnel harmonisé. L’enjeu n’est pas seulement interne : dans les métiers de la banque privée et de la gestion d’actifs, l’exécution (reporting, sécurité, conformité, qualité de service, continuité) est un avantage compétitif lorsqu’elle est fiable, fluide et robuste.
2) La culture d’entreprise comme moteur : construire du commun, pas seulement des processus
Une transformation n’est durable que si elle se traduit dans les comportements au quotidien. Ariane de Rothschild insiste sur un point décisif : une culture commune ne se décrète pas. Elle se construit, et ici, le changement est présenté comme ayant été mené avec les équipes, afin que l’engagement vienne « de l’intérieur ».
Un bénéfice concret : la mobilité des talents
Parmi les gains cités : une mobilité accrue au sein du groupe. Là où les entités opéraient auparavant en silos, il devient plus naturel pour un collaborateur de passer d’un pays à l’autre (par exemple de la Suisse au Luxembourg). Cette mobilité a plusieurs effets positifs :
- Diffusion plus rapide des bonnes pratiques (expertise, méthodes, standards).
- Parcours plus attractifs et plus variés pour les collaborateurs.
- Renforcement du sentiment d’appartenance à un groupe unifié.
Autre signal de stabilité : la direction souligne un faible turnover à la tête des unités, ce qui contribue à la continuité managériale pendant une période de transformation.
3) Un siège unique à l’écoquartier de l’Étang : le levier « proximité + synergies »
La transformation se matérialise aussi dans l’espace. Le rassemblement des équipes genevoises illustre une logique simple : réduire la dispersion pour augmenter les synergies. Les 700 collaborateurs de Genève étaient auparavant répartis dans de nombreux bâtiments (d’abord une quinzaine, puis huit) avant d’être réunis sur un seul site, dans le nouveau siège à Vernier.
Pourquoi ce regroupement renforce la performance
- Collaboration plus rapide: moins de frictions logistiques, plus d’échanges informels utiles.
- Culture commune: la proximité favorise les réflexes collectifs et l’alignement.
- Efficacité au quotidien: des équipes qui se croisent, se parlent, et arbitrent plus vite.
Un site cohérent avec les engagements
Le choix d’un écoquartier est présenté comme cohérent avec des engagements en matière d’investissements durables : l’idée est d’aligner le discours et les pratiques. Le bâtiment est décrit comme efficient sur le plan énergétique et situé dans un environnement à mixité sociale, au voisinage de logements pour personnes âgées et pour étudiants. Le message est clair : une banque peut chercher la performance tout en assumant une vocation au service de l’économie et de la société.
4) Télétravail : privilégier la présence pour la transmission et l’apprentissage
Sur l’organisation du travail, Ariane de Rothschild exprime une préférence nette : la présence physique reste essentielle, notamment pour deux raisons opérationnelles :
- Qualité des interactions: favoriser les échanges et la coopération entre équipes.
- Formation des jeunes talents: accompagner, transmettre et faire monter en compétences.
Le siège a été conçu pour encourager ces interactions : open-spaces, salles modulables, espaces café, circulation facilitée entre étages. Un symbole organisationnel est également mentionné : la suppression d’un étage dédié à la direction, avec un bureau situé au cœur de la gestion privée, dans l’idée de soutenir une organisation plus fluide et moins hiérarchique.
5) Une colonne vertébrale technologique commune : migration Avaloq prévue à mi-2025
Une transformation de groupe se consolide souvent via une plateforme commune, car elle touche à la fois la sécurité, l’efficacité et la qualité de service. L’objectif indiqué est qu’à mi-2025, les trois principales entités Suisse, France et Luxembourg partagent la même plateforme informatique Avaloq.
Les bénéfices attendus d’une plateforme partagée
- Sécurité renforcée: des standards homogènes et une maîtrise plus centralisée des enjeux critiques.
- Efficacité opérationnelle: rationalisation, process plus fluides, meilleure capacité d’industrialisation.
- Expérience plus cohérente: qualité de service plus homogène entre entités.
Pour une banque privée et un gestionnaire d’actifs, l’enjeu technologique n’est pas uniquement interne : il sert aussi la capacité à répondre aux attentes clients, notamment sur les outils digitaux et le suivi de la relation.
6) Recentrage géographique : Europe et Moyen-Orient comme axes de croissance
Le groupe indique avoir fait un choix de recentrage géographique et sectoriel, en concentrant sa présence et ses investissements en Europe et au Moyen-Orient. Ce repositionnement vise une meilleure cohérence et une allocation plus précise des ressources.
Cette stratégie s’accompagne d’un autre élément important dans le modèle : un équilibre revendiqué entre banque privée et asset management. En pratique, cette diversification des métiers permet de lisser certains cycles, de répondre à différents segments de clients, et d’ancrer la croissance dans plusieurs moteurs.
7) Attirer les jeunes talents : sens, diversité et expériences au-delà de la banque
La concurrence pour les profils jeunes et qualifiés est un sujet récurrent dans le secteur. Edmond de Rothschild met en avant deux leviers concrets :
- Le nouveau siège: un environnement de travail attractif et conçu pour la collaboration.
- La diversification des expériences via des activités non-bancaires : viticulture, hôtellerie, philanthropie.
Le bénéfice mis en avant est clair : ces initiatives répondent à une quête de sens et de parcours variés recherchée par une partie des jeunes générations. Le groupe mentionne aussi l’organisation d’un hackathon interne en Suisse, format réputé motivant pour stimuler l’innovation et la collaboration transversale.
8) Le digital au service de la relation : efficacité + proximité
Un point intéressant de l’interview concerne les attentes digitales : contrairement à certains clichés, les clients sont décrits comme souvent entrepreneurs, et donc demandeurs d’outils digitaux pour la gestion quotidienne. En parallèle, la banque souligne l’importance durable de la relation humaine pour les sujets à forte valeur ajoutée :
- Conseil en gestion de patrimoine
- Transmission et succession
- Philanthropie
La proposition de valeur devient alors hybride : un service digital efficace combiné à un accompagnement de proximité. Cette combinaison est l’un des marqueurs d’un modèle de banque privée modernisée : la technologie accélère, la relation sécurise et personnalise.
9) Des indicateurs 2024 qui soulignent la solidité du modèle
Les résultats 2024 cités dans l’entretien mettent en avant une dynamique positive, à la fois sur la croissance, les flux et la solidité financière. Voici les principaux chiffres communiqués, organisés pour lecture rapide.
| Indicateur | Valeur communiquée | Ce que cela suggère |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards CHF ( + 12% ) | Progression de l’activité et de l’attractivité de la plateforme |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards CHF ( + 3,8% vs 2023 ) | Capacité à attirer de nouveaux capitaux, sur plusieurs métiers et régions |
| Part banque privée dans la collecte nette | Environ 3,2 milliards CHF | Dynamique marquée, notamment en Europe et au Moyen-Orient |
| Ratio Tier 1 | 19,7% | Base de fonds propres élevée, gage de robustesse |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82% ( objectif : 75% ) | Niveau influencé par les investissements de transformation, avec une ambition de normalisation |
| Actifs illiquides gérés | 22 milliards | Expertise établie sur des stratégies long terme (private equity, dette-infrastructure, immobilier) |
Pourquoi un Tier 1 élevé compte particulièrement
Cynthia Tobiano insiste sur l’intérêt d’un ratio de fonds propres supérieur aux exigences réglementaires : c’est un marqueur de stabilité et de force, et cela procure une liberté stratégique appréciable dans un environnement bancaire en évolution. L’idée est simple : une base de capital solide permet de traverser les cycles avec davantage de résilience.
Le ratio coûts / revenus : une trajectoire assumée
Avec un ratio autour de 82% en 2024 et un objectif à 75%, le message est orienté vers l’exécution : la transformation a nécessité des investissements, notamment en ressources humaines (recrutements) et en projets structurants. L’ambition affichée est de transformer ces investissements en gains d’efficacité mesurables au fil du temps.
10) L’alignement des intérêts dans les actifs illiquides : un facteur de confiance
Sur le sujet des actifs illiquides, Ariane de Rothschild met en avant une logique d’alignement : le groupe investit d’abord avec ses fonds propres, puis avec ses actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Cette approche vise à renforcer la confiance, en montrant que la maison s’engage dans les stratégies qu’elle propose.
Le volume d’actifs illiquides gérés est indiqué à 22 milliards, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier. Dans un univers où l’horizon d’investissement et la gestion du risque sont centraux, la clarté sur la gouvernance et l’alignement peut devenir un avantage différenciant.
Ce qu’il faut retenir : une transformation qui relie stratégie, culture, lieux et technologie
L’histoire mise en avant par Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano illustre une transformation complète, où chaque volet renforce les autres :
- Organisation: réunifier des entités auparavant autonomes for gagner en cohérence.
- Culture: construire un langage commun et stimuler la mobilité interne.
- Lieu: rassembler 700 collaborateurs à Genève pour accélérer les synergies.
- Technologie: converger vers une plateforme unique (Avaloq) à mi-2025 pour sécuriser et fluidifier.
- Marchés: concentrer la croissance sur l’Europe et le Moyen-Orient.
- Talents: attirer les jeunes profils grâce à un environnement, des expériences diversifiées et des formats d’innovation interne.
Dans un secteur où la confiance se construit autant sur la solidité financière que sur la qualité d’exécution, les résultats 2024 (actifs sous gestion à 184 milliards CHF, collecte nette à 6,3 milliards CHF, Tier 1 à 19,7%) apparaissent comme la traduction chiffrée d’une stratégie pensée sur le temps long. Et avec une migration Avaloq attendue à mi-2025, le groupe semble viser un nouveau palier d’harmonisation, propice à une expérience client plus fluide et à une efficacité opérationnelle accrue.
